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7.3.2.6.1 Du-Pont-Kennzahlensystem

Hintergrund

Das Du-Pont-Kennzahlensystem ist das älteste und wohl bekannteste Kennzahlensystem. Es wurde 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern E.I. Du Pont de Nemours & Co entwickelt. (Vgl. Bausch, A. / Kaufmann, L.: Innovationen im Controlling am Beispiel der Entwicklung monetärer Kenn­zahlensysteme, in: Zeitschrift Controlling 2000, Heft 3, S. 122)

Erweitertes Du-Pont-Kennzahlensystem

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(Vgl. Staehle, W., Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Mittel der Orga­nisation und Führung von Unternehmen, überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1973, S.224)

Aufbau

Das Du-Pont-Kennzahlensystem hat den formalen Aufbau eines Rechen­systems, in Gestalt einer Kennzahlenpyramide.
“Der Return on Investment (ROI) wurde zur Spitzenkennzahl erhoben und es ist davon ausgegangen worden, dass nicht die Gewinnmaximie­rung als absolute Größe oberstes Ziel der Finanzmittelallokation ist, son­dern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit“ (Bausch, A. / Kaufmann, L.: Innovationen im Controlling am Beispiel der Entwicklung monetärer Kennzahlensysteme, in: Zeitschrift Controlling 2000, Heft 3, S. 122).
Der ROI wird aus dem Produkt der Kennzahlen Kapitalumschlag und Um­satzrentabilität ermittelt.
Die Aufgliederung der Umsatzrentabilität berücksichtigt die Ertrags- und Aufwandsanalyse. Im unteren Teil der Pyramide werden als Hauptein­flussfaktoren auf den Kapitalumschlag das Vermögen und Kapital analy­siert.

Aufgabe

Als Controlling Hauptaufgabe wird dem Du-Pont-Kennzahlensystem das Steuerungsinstrument zugeordnet. Durch die schrittweise Aufgliederung sollen „die Haupteinflussfaktoren des Unternehmensergebnisses analysiert sowie rentabilitätsbezogene Schwachstellen ermittelt werden.“ (Piontek, J.: Controlling, München 1996, S. 354)

 

Es dient auch als Planungs- und Kontrollinstrument.

Hierfür werden 3 Typen von Kennzahlen ermittelt und einander gegenübergestellt (Vgl. Horváth, P., Controlling, 5. Auflage, München 1994, S. 559):

 

Ist-Kennzahlen der Gegenwart
Ist-Kennzahlen der letzten 5 Jahre
Soll-Kennzahlen aus dem Budget

Vorteile

langfristiger Vergleich der Teilbereichsleistungen erlaubt
Anwendung für dezentrale Unternehmen
Rentabilitätsziel in Vordergrund gestellt
Einzelnen Bereichsleitern wird viel Freiraum gewährt (gem. „Manage­ment by Objectives“)

 

(Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S.163)

Nachteile

Bereichsorientierte ROI-Zahlen können zu Suboptima führen
Monozielausrichtung

 

(Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S.163)

HartmannN, 24.02.2005, Seite 1760
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