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15.4.1.2 Entscheidungsobjekte

Entwicklung

Lohn- und Heimarbeit waren in der Vor- und frühen Nachkriegszeit für viele Industrieunternehmen absolut gängig. Komplexe Fertigungsvorgänge wurden an kleine Unternehmen oder auch Privatpersonen abgegeben. Heute ist das durch vernetzte Computerarbeitsplätze zuhause wieder relevant geworden. Vormals wurde die Entscheidungen über Fremdvergabe rein auf Fertigungsvorgänge beschränkt, heute allerdings liegt die Aufmerksamkeit vor allem auf der möglichen Nutzung der Innovationsstärken potenzieller Zulieferer bzw. Kooperationspartner. Es ist also eine strategische Make-or-buy Entscheidung daraus entwickelt worden, die maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen entscheidet. (Vgl. Bloech,J.; Ihde,G.: Vahlens großes Logistik Lexikon, München 1997, Seite 680ff und Reichmann,T.; Palloks,M.: „Kriterien entscheidungsrelevanter Kosten – Make-or-buy-Kalkulation im modernen Beschaffungsmanagement“, „Beschaffung Aktuell“ Heft 3, 2000, S.44, Leinfelden Echterdingen 1997)

 

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Make-or-Buy Portfolio (Vgl. Schneider,D.: „Strategisches Insourcing – Outsourcing – Controlling mit Make-or-buy-Portfolios”; Controller Magazin 4/96)

Das MoB-Portfolio beschreibt den Zusammenhang zwischen der strategischen Relevanz eines Produktes und der Ausprägung der Auslagerbarrieren. Liegt das Produkt auf der Trennlinie, sollte eine Kooperation zwischen Unternehmen und Zulieferer angestrebt werden. Liegt es unterhalb, fällt es in den Zukaufbereich, liegt es oberhalb, kann es selbst gefertigt werden.

 

Fertigungstiefe

Wenn eine MoB-Entscheidung auf Outsourcing fällt, verringert sich dadurch die Fertigungstiefe. Diese lässt sich in drei Sektoren einteilen:

• Primärleistungen: Sie dienen der Erfüllung des eigentlichen Unternehmenszieles und werden vom Kunden langfristig honoriert

• Sekundärleistungen: Hierbei handelt es sich um Dienstleistungen, die zur Erstellung der Primärleistungen notwendig sind

• Tertiärleistungen: Sie sind in der Regel historisch gewachsen und stehen in keinem Zusammenhang zur Primärleistung

(Vgl. Horváth,P.; Gleich,R.; Voggenreiter,D.: Controlling umsetzen, 3.Auflage, Stuttgart 2001)

 

Systemlieferant

Im Unternehmen der heutigen Zeit verläuft die Entwicklung von der verlängerten Werkbank weg, hin zum Systemlieferanten. Der Zulieferer fertigt keine einzelnen Bauteile mehr, sondern ein ganzes Subsystem und stellt einen qualifizierten und eigenständigen Partner dar. Dadurch steigen die Anforderungen an einen potentiellen Lieferanten immens und sein Know-how stellt ein wichtiges Entscheidungskriterium dar.

(Vgl. Bloech,J.; Ihde,G.: Vahlens großes Logistik Lexikon, München 1997, Seite 680ff)

 

Arten des Make-or-Buy

Klassischer Fall, bei dem die Technologie hinreichend bekannt ist, d.h. das kaufende Unternehmen hat Konstruktions- und Produktions-Know-how. Entscheidend für den Make-or-buy-Entscheid sind u.a.: - Eigene Herstellkapazitäten im Verhältnis zum Marktbedarf - Finanzmittelbedarf Kostenvergleichsrechnung.

 

Technologischer Fall, Technologie ist im kaufenden Unternehmen nicht oder nicht hinreichend vorhanden, d.h. sowohl Konstruktions- als auch Produktions-Know-how sind nicht unmittelbar verfügbar. Entscheidend für diesen Make-or-buy – Entscheid sind u.a. die strategischen Überlegungen der technologischen Führung einer Unternehmung, oder auch der Zeitraum, bis Technologie in den Produkten am Markt sein muss.

(Vgl. Hess, W.; Tschirky, H.; Lang, P.: Make or Buy, Zürich 1989, Seite 77f)

 

Branchenbeispiele

Automobilunternehmen:

Durch Kosten- und Preisdruck und zunehmende Segmenttiefe verlagern sie sich auf ihr Kerngeschäft, die Herstellung des Grundmotors. Bei ihnen liegen Baugruppen im typischen Buy-Bereich.

 

Banken / Versicherung:

Es werden allgemeine Tätigkeiten und Service ausgelagert, vor allem betreffend DV-Schulungen und Wartungen der Computer Hard- und Software. (Controller Magazin 5/96: Schneider, D.: Strategisches Insourcing – Outsourcing – Controlling mit Make-or-buy-Portfolios)

StotzS, 23.02.2005, Seite 2296
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